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멘토 율 | 직장살이 • 홀로서기

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[직장살이13년완] 무신사 • 쿠팡 • 골드만삭스
[홀로서기2년차] 멘토 • 강사 • 크리에이터 • 사업가
👇내 일에 진심인 사람들과 임팩트있게 살고 싶습니다.
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“외국인 상사와는 어디까지 직접적으로 말해도 될까?” 질문을 자주 해도 괜찮을지, 의견이 다를 때 바로 말해도 될지 고민된다면 함께 일하는 방식부터 물어보자. 문화적 배경과 이전 조직에서의 경험, 개인 성향에 따라 편하게 느끼는 소통 방식이 다르다. 다음 1:1에서는 세 가지를 확인해보자. 1️⃣ 그동안 어떤 방식으로 일해왔는지 묻는다. “함께 효율적으로 일하고 싶습니다. 이전 팀에서는 업무를 어떻게 공유하고 의견을 맞추셨나요?” 상대가 익숙한 방식을 들으면, 내가 어떻게 소통할지 정할 출발점이 생긴다. 2️⃣ 어떤 내용을 언제 공유하면 좋을지 맞춘다. “매주 진행 상황을 정리해서 드릴까요? 일정 지연이나 중요한 판단이 필요한 일은 바로 말씀드리면 될까요?” 보고 주기와 즉시 알려야 할 일을 구체적으로 정해두자. 3️⃣ 의견이 다를 때 어떻게 논의할지 확인한다. “다른 의견이 있으면 회의 중 바로 말씀드리는 게 좋을까요, 먼저 따로 논의하는 게 좋을까요?” 실제로 의견을 전달한 뒤에는 “방금처럼 말씀드리는 방식이 괜찮으셨나요?”라고 확인해도 좋다. 다음 대화에서는 이것만큼은 꼭 물어보자. “제가 어떤 방식으로 소통하면 함께 일하기 가장 편하실까요?” 답을 들은 뒤에는 내게 필요한 방식도 함께 이야기하자. 서로 일하기 좋은 방법을 구체적으로 합의하는 데서 시작하면 된다.
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멘타의 1호 멘토, 이율희(Yul)를 소개합니다. 쿠팡 Director, 그린랩스 CPO, 무신사·29CM 프로덕트 리더로 제품과 조직을 이끌었습니다. 2만 건 이상의 이력서를 검토하고, 1,000명 이상의 채용·인사평가와 300명 이상의 커리어 코칭을 진행했습니다. 평가받는 사람의 고민과 평가하는 사람의 기준을 모두 경험한 멘토입니다. 지금은 그 경험을 바탕으로 직업인의 일과 커리어 성장을 돕습니다. 👉 멘토 Yul과 함께하는 Y-BAR의 자세한 내용은 프로필 링크에서 확인해주시고, 궁금한 점은 댓글로 남겨주세요.
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“상사가 강하게 추진하는 프로젝트인데, 나는 실패할 것 같다. 어떻게 말해야 할까?” 걱정이 커도 무엇이 문제인지 설명하지 못하면 상사를 설득하기 어렵다. 영상에서는 두 가지 선택을 이야기했다. 결정에 따라 실행하거나, 실패할 것이라고 판단한 근거와 대안을 준비해 설득하는 것이다. 지금 이 상황에 있다면 세 가지를 정리해보자. 1️⃣ 실패할 것이라고 판단한 이유를 구체적으로 적는다. “고객이 안 쓸 것 같습니다”에서 멈추지 말고, 어떤 고객의 어떤 문제를 해결하지 못하는지 설명해보자. 고객 반응이나 기존 실험 결과처럼 확인한 근거를 붙이고, 아직 확인하지 못한 가정은 따로 적는다. 내 우려 중 무엇부터 검증해야 하는지 드러난다. 2️⃣ 같은 목표를 달성할 대안을 준비한다. “이 프로젝트는 어렵습니다”에 더해 “목표가 A라면, B를 먼저 시도하자고 제안합니다. 이유는 이렇습니다”까지 준비한다. 대안에 필요한 시간과 자원, 그 대안에도 남는 위험을 함께 설명하면 상사가 비교하고 판단할 수 있다. 3️⃣ 논의 후에는 내가 취할 행동을 분명히 한다. 내 제안이 받아들여졌다면 바뀐 방향과 다음 할 일을 확인한다. 기존 방향으로 진행하기로 했다면 맡은 실행에 책임을 다하되, 진행 중 새로 확인한 위험은 공유한다. 동의하지 않는 마음 때문에 필요한 논의도, 실행도 미루는 상태를 오래 끌지 말자. 상사와 이야기하기 전에는 이것만큼은 꼭 준비해보자. “왜 실패할 것이라고 판단했는지, 대신 무엇을 제안하는지”를 한 장으로 정리하는 것. 반대 의견을 상대가 검토하고 결정할 수 있는 제안으로 만들어보자.
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“진행 상황도, 막힌 부분도 공유하는데 뭘 더 보고해야 할까?” 프로젝트를 진행하다 보면 매출에는 좋지만 고객 경험에는 불리한 선택, 당장 반응은 좋지만 장기적인 효과는 부족한 선택을 마주한다. 이때 무엇을 골랐고, 무엇을 포기했는지까지 공유해보자. 상사가 내 판단을 이해할 근거가 생긴다. 다음 보고에서는 세 가지를 담아보자. 1️⃣ 어떤 선택지가 있었는지 적는다. “A안으로 진행하겠습니다”에 앞서, “기존 기능을 보완하는 A안과 새 기능을 만드는 B안을 검토했습니다”라고 쓴다. 어떤 대안 사이에서 고민했는지 보여주는 것이다. 2️⃣ 선택하면서 포기한 것을 밝힌다. “A안이 더 빠릅니다”에서 한 걸음 더 들어가보자. “A안을 택하면 새 기능 출시는 늦어집니다. 대신 기존 고객의 불편을 먼저 해결할 수 있습니다”처럼 얻는 것과 포기하는 것을 함께 적는다. 3️⃣ 지금 그 선택을 한 기준을 설명한다. “현재는 신규 고객 확보보다 기존 고객의 이탈을 줄이는 일이 우선이라고 판단해 A안을 제안합니다.” 이렇게 쓰면 상사는 내가 어떤 기준으로 결정했는지 확인하고, 우선순위가 다르다면 바로 조정할 수 있다. 다음 보고에는 이것만큼은 꼭 넣어보자. “이 선택으로 포기하는 것은 무엇이고, 그럼에도 지금 이쪽을 택한 이유는 무엇인가?” 이 질문에 대한 답을 두 문장으로 적어보자.
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“일을 자주 공유하면 상사가 부담스러워하지 않을까?” 올해 승진을 앞두고 있다면, 이 걱정 때문에 내 일을 알리는 걸 미루지 않았으면 한다. 나는 임원이 되고 CPO가 된 뒤에도 업무와 성과를 꾸준히 공유했다. 연차가 높아져도 상사와 기대를 맞추는 일은 계속 필요하다. 막상 무엇을 보내야 할지 모르겠다면, 이렇게 시작해보자. 1️⃣ 공유 주기와 방식부터 맞춘다. “매주 금요일에 진행 상황과 주요 이슈를 짧게 정리해드리려고 합니다. 이 방식이 괜찮으실까요?” 부담스러워할지 혼자 추측하기보다 상대가 확인하기 편한 방식을 물어보자. 2️⃣ 한 일과 함께, 무엇이 달라졌는지 쓴다. “고객 인터뷰 5건 진행했습니다”에서 끝내지 말고, “반복되는 불편을 확인했고, 이를 바탕으로 다음 개선안을 정했습니다”까지 적는다. 업무 목록만으로는 그 일이 왜 중요했는지 전달되지 않는다. 3️⃣ 판단이 필요한 부분을 구체적으로 묻는다. “확인 부탁드립니다”보다 “이번 주에는 A를 먼저 진행하려고 합니다. B가 더 급하다면 우선순위를 조정하겠습니다”라고 써보자. 내가 잡은 방향이 상사의 기대와 맞는지 확인할 수 있다. 이번 주에는 이것만큼은 꼭 해보자. 이번 주에 만든 결과, 다음 주에 할 일, 상사와 맞춰야 할 사항을 세 항목으로 정리해 공유하는 것. 승진 심사 때 처음 꺼내기보다, 지금부터 내 일을 함께 볼 근거를 쌓아두자.
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1년 넘게 취준하다가 이제 막 인턴 1개월 차가 된 남동생이 있다. 서울로 상경해서, 요즘 애를 꽤 먹고 있다. 인턴 시작하고 4–5일 만에 인수인계. 그리고 다음 주부터는 문의 응대를 혼자 해야 한단다. 주눅이 잔뜩 들어 있다. 모든 게 처음인데, 적응할 새도 없이 혼자 책임져야 한다는 생각에 막막하고 두려운 게 당연하다. 옆 팀에 물어보라고는 하지만 다들 바빠 보이고, 본인은 인턴이고, 말 한마디 꺼내는 것도 쉽지 않겠지. 그 마음, 너무 잘 안다. 나도 그랬고, 내 사회 초년생 시절도 딱 그랬다. 그래서 13년 차 직장인 만렙 누나는 오늘도 뻔한 말을 한다. 공감보다는, 현실적인 조언을. “못해서가 아니라, 원래 다 처음엔 그런 거야. 지금은 잘하는 게 목표가 아니라 버티는 게 목표야. 하루하루 넘기면, 어느 순간부터는 덜 무서울 거야.” 누군가는 이렇게 말해줘야 한다. 지금의 불안이 능력 부족이 아니라 성장의 시작이라는 걸. 오늘도 누나는 조금 먼저 와본 사람으로서 조언, 아니 잔소리를 한다. 그리고 그 와중에 말 없이 잘 들어주는 남편. 사실 오늘 이 자리는 “맛있는 거 해줄게”라며 남편이 먼저 마련한 자리다. 덕분에 남동생의 힘듦도 제대로 알게 되고, 나도 오랜만에 누나 노릇을 했다. ‘동생아 힘내라!’ - 오늘의 신혼일기 끝 -
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나름 큰 회사에 인턴으로 입사한 남동생. 하지만 3개월 뒤가 어떻게 될지 모르는, 하루살이 같은 인턴 생활이다. 입사한 지 고작 4일. 벌써 무능함을 느낀다며 고민을 털어놓는다. “인수인계 문서는 있긴 한데 정확하지도 않고, 솔직히 무슨 말인지 모르겠는 게 반이야…” 그 말을 듣고 직장생활 13년을 채우고 직장인 은퇴 선언한 만렙 누나는 가만히 있을 수 없었다. 아주 현실적인 조언을 퍼부었다. 완벽한 인수인계는 애초에 없다. 오히려 며칠이라도 인수인계해 줄 사람이 있고, 문서가 반이라도 정리돼 있다면 그건 꽤나 행복한 인수인계라는 사실. 며칠 전 올린 영상에 생각보다 큰 응원이 쏟아졌고, 동생은 댓글을 하나하나 읽으며 꽤 위로를 받았다고 했다. 원래 이렇게 F였나 싶다가도, 진지한 이야기를 하다보니 이제야 동생의 성향이 보인다. 따끔한 조언 영상에 공감해 준 동생 같은 친구들, 그 댓글을 보고 위로받은 내 동생, 그리고 그걸 보며 뿌듯해하는 빙구아내. 조회수 올라서 좋고, 빙구아내가 좋아하니 만능남편도 좋고. 매부 좋고, 누이 좋고. - 오늘의 신혼일기 끝 -
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좋은 제품을 만들었는데 왜 안 쓰일까 아무리 좋은 제품을 만들어도, 아무리 편한 제품을 만들어도 고객은 기본적으로 새로운 것보다 익숙한 것을 더 편하게 느낀다. 그래서 “더 좋은 걸 만들었는데” “분명 필요한 걸 만들었는데” “왜 안 쓰지?”라는 질문은 일단 버려야 한다. 특히 현장에 있는 사람들을 위한 프로덕트일수록 더 그렇다. 그들에게는 새로운 제품을 쓰는 것보다 기존 방식대로, 매뉴얼로, 아날로그로 처리하는 게 심리적으로 훨씬 덜 부담스럽다. 이건 저항이 아니라 현실이다. 그래서 이런 경우 해결책은 기능 개선이 아니다. 도입 설계다. 제품을 만들기 전부터 이 제품을 실제로 쓸 사람들, 그리고 그들의 매니저들과 충분한 논의가 필요하다. “이런 거 만들면 어떨까요?”라고 물으면 대부분 이렇게 답한다. “좋죠. 있으면 당연히 쓰죠.” “없어서 못 쓰죠.” 하지만 제품이 나오고 나면 다르다. 적용할 여유가 없다. 사용하기 어렵다. 그래서 반드시 미리 정해야 한다. ✔️언제 도입할 것인지 ✔️어떤 방식으로 도입할 것인지 ✔️이 전환을 위해 누가 어떤 노력을 할 것인지 이 이야기가 제품 출시 전부터 충분히 오가야 한다. 좋은 제품이 안 쓰이는 이유는 대개 제품 때문이 아니다. 도입 설계에 대한 충분한 고민을 하지 않았기 때문이다. 프로덕트는 만드는 일보다 쓰이게 만드는 일이 더 어렵다. 그걸 끝까지 책임지는 게 PM의 일이다.
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AI 시대에 더욱 각광받을 직무 중 하나는 PM입니다. 다만 조건이 있습니다. ‘판단하는 PM’일 때입니다. AI가 잘하는 일은 이미 분명합니다. 자료 정리, 기획안 초안, 데이터 요약, 옵션 비교. 이제 이것만으로는 PM의 경쟁력이 되지 않습니다. 그럼에도 PM이 대체되지 않는 이유는 하나입니다. 판단의 책임을 지는 사람이기 때문입니다. AI는 답을 나열하지만, PM은 그중에서 지금 풀 문제를 정하고, 포기할 것을 결정하며, 그 선택의 이유와 결과를 책임집니다. 이 영역은 자동화되지 않습니다. ✔️ 문제를 정의하는 힘 ✔️ 이해관계자를 설득하는 힘 ✔️ 불완전한 정보 속에서도 결정하는 힘 ✔️ 틀렸을 때 방향을 수정하는 힘 이 네 가지는 여전히, 그리고 앞으로도 사람의 몫입니다. 그래서 질문은 이렇게 바뀌어야 합니다. “PM이 살아남을까?”가 아니라 “나는 판단하는 PM인가?” AI는 도구입니다. 방향을 정하는 건, 여전히 사람입니다.
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